Centro para organizaciones eficaces
Desde su fundación en 1979, el Center for Effective Organizations (CEO) ha llevado a cabo investigaciones de vanguardia sobre una amplia gama de cuestiones relacionadas con la eficacia de las organizaciones. El CEO, centro líder de investigación-acción con base en la universidad, ha llevado a cabo investigaciones que influyen en la forma de gestionar las organizaciones, a la vez que ha realizado importantes contribuciones a la investigación académica y a la teoría desde su creación. La investigación pionera del Center for Effective Organization en las áreas de diseño y eficacia organizativa le ha valido una reputación internacional por su investigación que tiende un puente entre la teoría académica y la práctica de la gestión.
Director General de la Usc
En colaboración con PwC, investigamos las conexiones entre las prácticas de bienestar y las consecuencias empresariales importantes, como la probabilidad de que los empleados permanezcan en la empresa, la eficacia de los equipos y el impacto de los comportamientos de bienestar en las relaciones con los clientes. El proyecto reveló vínculos definitivos entre el bienestar y el rendimiento.
Nuestros investigadores y profesionales de renombre mundial ofrecen investigación de vanguardia basada en pruebas, herramientas prácticas y formación para ayudar a las organizaciones de tamaño medio y grande a convertir la estrategia en acción:
El diseño de la organización es la piedra angular de la ventaja competitiva y el rendimiento. La capacidad de diseñar organizaciones que sean lo suficientemente eficientes para impulsar el rendimiento y lo suficientemente flexibles para mantener la ventaja es una capacidad fundamental en el entorno dinámico y competitivo de hoy en día. Las estrategias dinámicas exigen nuevas formas de organización que plantean nuevos y complejos retos de diseño a todos los niveles y en todos los subsistemas de la organización.
El futuro de los RRHH está inextricablemente ligado al futuro del trabajo, el liderazgo, la sociedad y las organizaciones. Hace tiempo que no es suficiente considerar el futuro de los RRHH estrictamente desde la perspectiva de los cambios en la función de RRHH, su organización, su modelo operativo y su tecnología. LEER MÁS >
Investigación de Usc marshall
Un resultado sutil pero muy importante hasta ahora de esta horrible pandemia es lo críticos que son el comportamiento, la confianza y el compromiso de los empleados, no sólo para las organizaciones y las empresas, sino para la sociedad en general. Mantener un nivel de confianza en la plantilla es esencial para la productividad, la innovación y el equilibrio. Por desgracia, durante décadas, el mecanismo estratégico diseñado para influir e impulsar el éxito operativo ha sido la comunicación interna.
Con todas las complejidades de la sociedad actual, nos enfrentamos a un desorden constante y a una sobrecarga de información. Como profesionales de la comunicación, nos enfrentamos a complejidades similares en nuestras funciones diarias. En una época en la que la información es abundante, la ventaja competitiva radica en nuestra capacidad para influir en los comportamientos, actitudes y acciones de nuestros empleados a través de una información y un diálogo relevantes, auténticos y contextuales. El resultado final es una plantilla que puede tomar decisiones con rapidez, precisión y coherencia con la estrategia empresarial, una plantilla que, en general, cree en el propósito, los valores y los objetivos de la organización.
Centro de Estudios de Inversión de la USC
Una empresa sólo tiene un papel inigualable: el de director general. Es el título más poderoso y codiciado en los negocios, más emocionante, gratificante e influyente que cualquier otro. Lo que el director general controla -los movimientos más importantes de la empresa- representa el 45% de los resultados de una empresa.
A pesar del brillo de la función, servir como director general puede ser agotador, solitario y estresante. Sólo tres de cada cinco directores generales recién nombrados cumplen las expectativas de rendimiento en sus primeros 18 meses de trabajo.
Los elevados estándares y las amplias expectativas de los directores, accionistas, clientes y empleados crean un entorno de implacable escrutinio en el que un solo movimiento puede marcar o hacer descarrilar una carrera de éxito.
Para demostrar cuáles son las mentalidades y las prácticas que hacen que los directores generales sean más eficaces, hemos estudiado los datos sobre el rendimiento de miles de directores generales y hemos revisado nuestra experiencia de primera mano ayudando a los directores generales a mejorar sus enfoques de liderazgo.
La investigación académica y de otro tipo sobre el papel del director general tampoco ha hecho mucho por aclarar cómo piensan los directores generales y qué hacen para sobresalir. Por ejemplo, los estudios recientes que detallan cómo emplean su tiempo los directores generales no muestran la diferencia entre un buen uso del tiempo y uno malo. La investigación académica también demuestra que rasgos como el empuje, la resistencia y la tolerancia al riesgo hacen que los directores generales tengan más éxito. Esta idea es útil durante la búsqueda de un nuevo director general, pero no es algo que los directores generales en activo puedan utilizar para mejorar su rendimiento. Otras investigaciones han tendido a producir resultados como la observación de que los líderes son eficaces en algunas situaciones e ineficaces en otras -interesante, pero menos que instructivo.